APROPOS kommunikation ApS er godkendt og certificeret af Arbejdstilsynet og Danmarks Akkrediteringsinstitution som udbyder af den lovpligtige arbejdsmiljøuddannelse

Adizes

Belbin Teamanalyse

Meredith Belbin

Få en bedre indsigt i egen teamadfærd

Belbin Teamanalyse - en hjælp til at udvikle team

Intet menneske er perfekt, men dit team har potentialet til at blive det.

Teamanalyse-forløbet omfatter

Små test og øvelser

iøfgle en uerndsøeglse på Cmabrigde Uinvertisy

f-test

En mystisk leg

Kender du europas hovedstæder

Der er 7 piger i en bus

Lidt til smilebåndet

Yeti og pingvinen

Er du til skateboard

Den her kan din nabo ikke slå

Øvelse gør mester

You got the whole world in his hand

Tilbage fra ferien

Om rygning

Husk kulør vask

Hvad skal man med et lyskryds

Pas på ældre billister

Skaf plads på motorvejen

5 ting der ikke har noget med hinanden at gøre

Årets vildeste julelys

Top 5

Kærlighed og forelskelse

Tiden stod stille i New York

Helpdesk i middelalderen

Adizes

Præsentation af Adizes lederroller

Der er en teknisk fejl på denne side - siden kan også her: Præsentation af Adizes lederroller

Ichak Adizes behandler i sin bog, der i dansk version hedder "Lederens faldgruber", forskellige former for ledelse. I bogen redegøres for rollerne, der omfatter producentrollen, administratoren, entreprenøren og integratoren. Det er Adizes’ tese, at det ikke er muligt at forene alle fire roller i en og samme person i lige stor grad, eftersom nogle af rollerne er indbyrdes uforenelige. Den anførte faldgrube for en leder er derfor, når vedkommende tror at kunne eksekvere alle fire roller efter behov. Det vil uvægerligt føre til dårlig ledelse og dermed en virksomhed, der ikke blomstrer i samme grad, som det ellers kunne være tilfældet.

Adizes slår derfor til lyd for, at ledelse skal foregå i teams, hvor de enkelte kan supplere hinanden på hverandres svage områder, så iværksætteren for eksempel ikke får sat mere i gang, end resten af organisationen kan kapere, hvis virksomheden skal vokse nogenlunde kontrolleret.

Herudover er der en femte rolle, den såkaldte "Nullert", der er en udbrændt version af en eller flere af de førnævnte typer, hvis vedkommende ellers overhovedet tidligere har været noget og ikke blot er et resultat af laveste fællesnævner eller nepotisme, som Adizes blandt andet udtrykker det. Nullerten forsøger at skjule sig og har en tendens til at samle flere af samme kaliber under sig for ikke at blive truet på egen position, hvilket Adizes beskriver som en potentiel kræftsvulst i organisationen, der eventuelt kan tage livet af organisationen.

I det følgende præsenteres de fire ledertyper i renlivet kultur, hvor de ikke rummer træk fra de andre roller i varierende styrke. En sådan type vil lige så lidt kunne findes i virkeligheden som typen, der rummer alle fire typer i sig - den såkaldte idealiserede lærebogsleder. Reelt vil en leder besidde en eller flere af de forskellige rollemodeller, men da ikke alle træk vil være lige fremherskende, er vedkommende ikke en ideel leder. Her kommer samspillet med andre ledere med styrker på de andre områder ind i billedet i form af et lederteam som udtryk for det mest ideelle.

I det følgende præsenteres de enkelte ledertyper nærmere.

Producentrollen, (P), alias "Den ensomme ulv"

(P) er lederen, der er godt inde i sit arbejdsområde og eksempelvis har en bred teknisk viden, der kan føre til noget for virksomheden. (P) er meget engageret/resultatorienteret i det daglige arbejde, men får ikke bredt dette ud til sine medarbejdere, så de i samme grad brænder for opgaven som (P) selv. (P) er den første til at komme og den sidste til at gå. Desværre er (P) meget dårlig til at uddelegere og er utålmodig. Har en medarbejder problemer, vil (P) derfor med stor sandsynlighed overtage også denne opgave og dermed forsømme/infogooglelemme de opgaver, han tidligere har sat sig for. Laver en medarbejder fejl, vil det bekræfte (P) i dennes antagelse , at selvgjort er velgjort. Efterhånden vil (P) ikke kunne følge med, eftersom (P) borer sig dybere og dybere ned i større og større mængder af opgaver, mens medarbejderne fremstår ubeskæftigede i nogen grad. Da (P) kun har øje for de nuværende problemer, er der intet fremsyn, hvorfor virksomheden vil miste fremdrift og på sigt risikere at gå ned.

Administratoren, (A), alias "Bureaukraten"

(A) ser det ikke som sin rolle at være den målorienterede, der sørger for, at virksomheden bliver tunet ind på udvikling og produktion. Nej, (A) er systemernes mand og får han magt, som han har agt, vil hele virksomhedens ressourcer kunne gå til at indføre systemer, reglementer og paragraffer, der efterhånden vil kvæle virksomheden, eftersom alle tegn på nytænkning vil blive kvalt i deres første, spæde øjeblikke. (A) er via den bureaukratiske tænkning kraftigt med til introduktionen af hierarkiet i organisationen, ligesom (A) også går ind for en stor grad af skriftlighed. I udgangspunktet fungerer alt efter et urværk, derfor møder alle punktligt, også til møder, der bliver dissekeret og gennemgået til sidste detalje. I et sådant system vil de underordnede tale (A) efter munden og have deres egen forretningsorden kørende ligeså stille ved siden af, så det daglige arbejde kan foregå bare nogenlunde smidigt - om end besværet.

Adizes beskriver (A) som systemets vogter - uanset sammenhængen. Med baggrund i de vedtagne vedtægter vil (A) afvise alt, hvad han kan komme i nærheden af, selv om det strider mod virksomhedens overordnede positive interesser, at en smidig regelstruktur var mulig.

Da forandringer kan true (A)’s position, vil disse blive bekæmpet med alle midler eller ignoreret, hvis dette vurderes at være den bedste metode. Adizes beretter om et eksempel, der blev fortalt ham af en konsulent; "… at efter den erfaring, han havde fra at arbejde for en EDB- og regnskabschef, svarede en ændring i budgettet, til en kvinde der skulle føde. Det tog måneder før det skete, og der var stærke veer efter "fødslen".

Og ve i øvrigt den, (A) opdager som havende begået en mindre fejl, selv om det eventuelt forud måtte have resulteret i et stort salg. Vedkommende vil straks blive belært teksten, som den måtte fremgå i de systematisk udarbejdede reglementer og paragraffer - og det opnåede resultat overses ganske i processen. Med dette er det atter fastslået, at (A) ikke er glad for kreative og selvtænkende individer. Tværtimod skal de helst passe deres arbejdstid og ikke være til besvær.

Entreprenøren, (E), alias "Brandstifteren"

Men der er også brug for (E) - entreprenørrollen - som her betyder iværksætter, nydanner. Entreprenøren stiller spørgsmål til, om det er de rigtige opgaver, vi laver? Svarer de til morgendagens krav? Er det dem, vi burde lave? Laver vi dem på den rigtige måde?

Hvor (P) - producentrollen - går i gang med at løse de givne opgaver med de givne metoder, her og nu, og (A) - administratorrollen - går i gang med at systematisere den nu anvendte arbejdsmetode og holder sig til de givne rammer, spørger entreprenøren, om det er de rigtige opgaver og de rigtige metoder. Men entreprenøren spørger ikke kun, han udkaster også ideer og visioner om de opgaver, organisationen bør lave, og om de metoder, den bør anvende.

Entreprenøren kræver:

1. kvalitet - at kunne se og formulere mulighederne, at kunne se konturer i tågen, at kunne se i helheder, at kunne genbruge og overføre ideer.

2. risikovillighed.

3. vedholdenhed - at være selvstarter og at kunne holde fast ved egne ideer, lægge en slagplan og realisere den.

Hvis entreprenøren ikke er kreativ, ender han som administrator eller producent, hvor andre skal fortælle ham, hvad der skal laves. Og hvis han ikke er risikovillig, ender han som forsker eller konsulent. Og har han ikke vedholdenhed, flakker han fra idé til idé.

Integratoren, (I), alias "Super-medløberen"

(P)-, (A)- og (E) rollerne er heller ikke nok. God ledelse forudsætter også udførelse af (I) -integratorrollen.

Integratoren ser samarbejdsmuligheder og parter med fælles interesser, der kan bringes sammen.

Integratoren kan identificere og håndtere konflikter, og han er også i besiddelse af "politisk sans", bl.a. ved at vide, hvem man skal tale med og inddrage i en given sag; Integratoren kan forstå og bruge interesser rigtigt og har sociale og politiske antenner. I rendyrket form er (I) dog også en vejrhane, der midt i en sætning kan vende 180 grader, såfremt han undervejs fornemmer, at stemningen er imod. Dermed også være skrevet, at (I) rollen kan sidde længe og nærmest psykoanalysere de enkelte mødedeltageres stemning og underliggende hensigter. Loddet vil da blive kastet i den skål, der for tiden er mest opportun for opnåelse af et godt samarbejdsklima, for integratoren vil helst have enighed, men næres dog samtidig af den uenighed, som han ser det som sin hovedopgave at løse.

(I) rollen vedrører også skabelsen af en fælles "organisationskultur", en meningsfuld social sammenhæng, men her skal også (E) rollen på banen med visioner om organisationens opgaver og mission.

Mens (P)- og (E) rollen interesserer sig for organisationens "output", dens produkter og resultater, så interesserer (A)- og (I) rollen sig for "systemet", der producerer disse resultater. (A) rollen interesserer sig for det formelle system, mens (I) rollen interesserer sig for det sociale system, for hvordan der dannes en social enhed - (større og længerevarende end de enkelte medlemmers tilstedeværelse i organisationen).

Det siges - at det for de fleste er let at genkende alle fire træk hos sig selv. At en naturlig reaktion er, man føler, at man udfylder disse fire roller således, som de nu er relevante i de enkelte situationer.

På den måde får man tegnet et billede af sig selv som én, der kan det hele og har det hele. Det kalder Adizes for lærebogslederen: PAEI - store bogstaver på alle punkterne.

Adizes mener, at sådanne ikke findes i virkeligheden, og at det er selvbedrag, hvis vi tror, at vi er det eller kan være det. Det normale er, at man som leder er stærk på nogle punkter og svagere på andre.

Relaterede sider: